首创集团董事长王灏：首创新里程

这64个字，充分凝聚了王灏的战略思维和领导艺术，结合首创的实际，构成了首创集团未来发展的基本指导思想，并贯穿到首创两年多工作的方方面面。

第一个方面就是“结构调整、业态集中”。这八个字，蕴含了丰富的内涵。比如资金和资产结构的调整，首创国有净资本不多，高杠杆的负债循环可能会带来风险。2013年中期的“钱荒”让王灏下定决心调整资金和资产结构：一是投资的职能下放到子公司，减轻总部的资金压力；二是推动低效无效资产的退出变现工作，腾出现金投资到主业领域；三是用上市公司配合结构调整进行资本运作，实现资产的增值和提高流动性。

还有业务结构的调整。王灏做通了各方面工作，成功将旗下几家小地产公司进行了整合，资金集中起来，实现了集团军的规模效应。为了集中资源发展环保产业，在他的推动下，环保板块从原来的基础设施板块中独立出来，成为集团四大主业的重要一极，是首创近两年投资布局和拓展发力的主要方向。

另外就是组织和人才结构的调整。王灏实施了首创历史上最大规模的总部再造工程，提高了总部管理的针对性和有效性。为了适应发展的需求，公司大胆任用提拔了一批青年干部，并通过猎头、市场化招聘等方式引进了大量专业人才，补充了总部在战略、人力、财务和资本、产业类运营部门的人员配备，促进了集团总部的能力建设。

第二个方面是资本运作和金融创新。首先，是恢复和发挥上市公司再融资功能。由于首创股份涉足地产业务，一直不能再融资，这两年下决心把地产剥离出去。王灏介绍：“剥离完以后就融资了20个亿，是上市15年来的首次融资。”其次，推动旗下资产的证券化。首创博桑近期正式登陆新三板，构建了大气治理领域的资本新平台。第三，借壳香港的红筹平台。在首创置业H股基础上，又收购了首创钜大，作为首创商业地产的红筹平台，打开境外再融资通道。香港新环保能源供股扩股，重组更名为首创环境，成为首创固废业务的资本重要载体。此外，首创集团的金融创新更是层出不穷，例如发行30亿元可续期债，可直接计入权益，属国内第一支；公司2014年底获得了标准普尔BBB、穆迪Baa2和惠誉BBB的投资级评级，表明公司品牌获得了国际投资者的认可；发行6亿美元离岸债券，受到国际投资者超额认购9倍，3年期利率仅2.875%，大大优化了集团的债务结构。

第三个方面是投资并购。首创集团2014年斥资50亿元收购新西兰最大固废处理公司，是中国企业在环保领域的最大海外收购项目，使集团固废综合处理能力提高到1.6万吨/日，一跃成为全国第三大固废处理企业。之后，包括收购新加坡最大的危险废弃物处理公司，收购小城镇污水处理设备专业制造商嘉净环保，收购抑尘设备领先企业思泰意达，收购有清华大学背景的污泥技术企业思清源等，首创的一系列并购动作令人眼花缭乱。“这是我们‘资本运作，并购先行’战略方针的具体体现。”王灏表示：“目标不是简单的扩大规模，而是要延伸我们的产业链条，弥补首创的技术短板，提升首创的核心竞争力。”

第四个方面是管理提升，这已成为王灏在首创的重要标签。针对过去集团管控相对松散、薄弱环节存在风险的问题，王灏到首创后，立即提出了管理提升三年行动计划，一年一个主题，大力推动实现管理的全覆盖。经过两年多的努力，首创管理体系得到了重构和优化，总部职能有效发挥，内控体系逐步完善，对潜在风险的预警和防范能力大大增强。此外，通过开展行业对标管理，探索出了对子企业科学考核、有效激励的新方法。以房地产企业为例，“如果指标好了，行业横着一比，跟同体量、同水平的企业比有超越，那就得奖励。如果只是自己跟昨天比是好的，但从行业上比是退步的，那就得惩罚了。”

第五个方面是人才团队和企业文化建设。王灏坦言，“跟我干活可能很累，但是我争取不让大家心累。不累是不可能的，干企业哪有不累，关键是要把文化搞好”。一个企业文化的构建，顶层设计在主要领导，王灏特别注意调动和保护团队的积极性，起到了很好的表率作用，这成为首创企业文化的关键。他强调，未来两三年首创退休的中层骨干较多，要通过内部培养、外部引进相结合，让优秀的人担当重任，继续保持队伍的活力。

第六个方面是集团业务协同发展。首创有综合业务优势，这当中有巨大的价值空间可以挖掘。王灏高度重视协同工作，专门成立协同发展部，要求四个板块相互配合，打破过去各自为战的局面，通过发展首创整体的产业优势和品牌影响力，提高企业的资源获取能力。例如地产，今后要跟轨道交通结合，做地铁上盖综合体项目，也可以结合环保、结合城市治理去拓展项目。

第七个方面是国际化。近两年来，首创逐步加大对新西兰、澳大利亚、新加坡、法国的布局，近期正在谋划配合“一带一路”的国家战略，扩大在东南亚区域的投资。“在实施‘走出去’战略中，海外便宜的资金、先进的技术和管理经验，对我们形成了很好的补充，这是首创国际化最大的收获”，王灏介绍，“另外，成熟市场可以作为我们新技术、新模式的试验田，比如我们对新西兰公司上千辆垃圾车全部实施信息化管理，每个垃圾箱都安装上芯片，实现了智能化、精细化的服务和管理。当然，我们最终目标还是要服务中国，如果我们在海外市场取得了成功，未来将转到国内进行广泛应用”。

两年多来，在王灏的带领下，首创集团业绩全面提升。利润突破了过去多年徘徊在20多亿的状态，连续突破30亿、40亿整数关口，不断创下历史新高；总资产两年半翻一番，目前已超过2000亿元，从国资企业的第14名跃升至第4名，并拥有5家上市公司和1家新三板挂牌企业。从产业领域来看，房地产从过去的40多名，大幅提升至20多名，并保持进一步上升的良好势头；环保板块从无到有，“碧水、净土、蓝天”的大环保产业布局日益完整，正逐步成长为中国城市环境产业的领导者。

在宏观经济下滑和国企效益整体低迷的大背景下，首创集团的成绩令人瞩目。但王灏强调，“我并没有追求速度，这两年多的指标都不是故意提得很高，而且去年我们还拿出了很多利润去解决历史遗留问题。首创不止要适应新常态，还要积极构建新常态，保持新常态下的平常心态。从我内心讲，希望把首创发展的内涵、质量做好，做得扎实一点”。

就如他强调的“坚定、坚持、坚强、坚守”的“四坚精神”：首创人要坚定发展方向，不能机会主义，想清楚的事，弯腰好好地干上几年；要坚持到底，尤其在困难过程中应有“熬”的精神，在“熬”的过程中不断升华提高；要坚强攻关，意志如铁，有一鼓作气拿下山头的毅力和品质；要坚守底线，踏实做人，按照规矩办事，这或许就是他实用的、简朴的管理哲学。